Нейропсихология управления людьми: модель SCARF

Миллионы лет эволюции научили наш мозг вести себя по-разному, реагируя на угрозу и на награду. 

Три основные идеи модели SCARF таковы:

1. «Социальные угрозы» воспринимаются мозгом с той же интенсивностью, что и реальные физические угрозы.
2. Под угрозой способность решать проблемы, принимать решения или взаимодействовать с другими снижается. Когда мы находимся в «среде вознаграждения», наши способности усиливаются.
3. Реакция на угрозу или желание избежать боли встречается чаще и всегда перевешивает желание искать удовольствия. Таким образом, чем большей боли мы можем избежать в социальных ситуациях, тем эффективнее мы можем быть.

Эти три темы бессознательно определяют, как мы взаимодействуем с другими. 

Модель выделяет 5 движущих сил нашего поведения:

Status - Статус: как вы видите себя и как вас видят другие;

Certainty - Уверенность: насколько вы можете быть уверены в будущем;

Autonomy - Автономия: насколько вы контролируете свою жизнь;

Relatedness - Общность: насколько вы чувствуете связь с другими;

Fairness - Справедливость : насколько разумными, по вашему мнению, были решения, касающиеся вас.

Статус

Статус описывает личную ценность и относительную важность человека для других. На рабочем месте этот фактор — желание выделиться и получить признание за свою работу или идеи. 

Сильная реакция на угрозу возникает, когда люди воспринимают снижение статуса, независимо от того, «реально» оно или нет. Это любая критика или непрошенный совет.

Лидеры, которые признают вклад подчиненных, повышают их статус и получают заинтересованную сотрудников. 

Мы используем одни и те же мозговые цепи, чтобы оценивать себя и других, поэтому хвалить себя самому - необходимо!

Уверенность

Люди жаждут определенности, поэтому угрозы возникают, когда роли и обязанности плохо определены или если встречи длятся дольше отведенного времени.

В организациях неопределенность, а не само изменение, вызывает наибольшее беспокойство. Руководителям лучше не скрывать негативную информацию, поскольку она лучше неопределенности незнания. 

Определенность можно повысить с помощью четких ожиданий, целей и сроков.

Автономия

Чувство контроля над своей жизнью. Мозгу и, следовательно, человеку полезно иметь чувство контроля или выбора. 

Микроменеджмент, постоянное авторитарное руководство  - так мы активируем состояние угрозы у других людей. Возникает реакция на стресс через повышенный уровень кортизола, что приводит к физическим и психическим недостаткам. 

Когда у вас есть выбор, вы чувствуете себя хорошо (увеличение дофамина). 

Работа в команде может быть проблемой, так как автономия членов команды снижается. Что делать? Давать возможность выбора, делегировать полномочия. Это поможет сбалансировать потребности группы и отдельных лиц в автономии.

Общность

Чувство безопасности в причастности к другим.

Чувство сопричастности как основной мотиватор и фактор хорошего психического здоровья известно уже давно. Ты друг или враг? Чувствую ли я себя частью этой группы или нет? В конечном счете, чувствую ли я себя в безопасности или мне угрожают?

Переход от состояния «вне группы» к состоянию «внутри» высвобождает поток окситоцина, что ведет к росту доверия и сотрудничества. 

Запрет на общение друг с другом на рабочем месте активирует в сотрудниках состояние угрозы.

Как активировать состояние награды? Дружеские жесты, стимулирование общения, программы наставничества.

Люди по своей сути отражают друг друга, особенно те, кто имеет статус лидера, поэтому, если вы хотите развивать культуру принадлежности и родства в своей команде, пусть она начинается с вас.

Справедливость

Многие исследования подтвердили взаимность как универсальную ценность среди людей. Даже будучи детьми, мы понимаем силу фразы «Это несправедливо!», получая с рождения встроенный «детектор несправедливости».

На работе состояние угрозы провоцируется сведением общения к минимуму,  атмосферой секретности. 

Может быть, «жизнь несправедлива», но это не означает, что справедливость не является ценностью, к которой стоит стремиться. На рабочем месте это сводится к концепции справедливого обмена между людьми, наличия одинакового набора правил и ожиданий друг от друга. 

Как вы применяете модель SCARF? 

Если думать о модели SCARF как о способе существования, можно применять ее где угодно в бизнес-контексте или даже в жизни, чтобы быть более влиятельным. Даже простой вопрос: «Оставил ли я этого человека с большей болью или удовольствием, чем до встречи?» может быть отличным способом проверить, что мы «осведомлены о SCARF».  

Быть внимательным — это ключ к интеграции модели SCARF. Двигаясь по жизни, перемещаясь по офису, проводя свой день, просто помните о влиянии, которое вы оказываете на других.

Читайте также

• Возрастной кандидат: решение проблемы кадрового дефицита в условиях трансформации рынка 24 октября 2024 Кадровый дефицит в России усилился на фоне крупных изменений в экономике. С уходом западных компаний и усилением политики импортозамещения многие сектора экономики столкнулись с необходимостью быстрой перестройки своих стратегий. В условиях рынка кандидата, где спрос на квалифицированные кадры превышает предложение, становится очевидным, что возрастные ограничения при найме препятствуют эффективному закрытию потребностей компании в талантах.
• Бонусы для сотрудников: индивидуальные VS коллективные 21 октября 2024 Система поощрения сотрудников играет ключевую роль в управлении персоналом любой компании. Премирование может существенно повысить мотивацию сотрудников, их вовлеченность и эффективность работы, что, в свою очередь, приводит к улучшению результатов бизнеса. Выбор подходящей системы премирования — задача не из легких. Основные варианты — это поощрение за коллективные результаты и индивидуальные достижения. Каждая из систем имеет свои особенности, достоинства и недостатки, которые важно учитывать при принятии решения.
• Как построить успешный бизнес в сфере рекрутинга: личный опыт и рекомендации 14 октября 2024 Рекрутинг — это гораздо больше, чем просто подбор сотрудников. Это тонкая работа с амбициями, эмоциями и профессиональными качествами людей. Иногда приходится сталкиваться с внезапными увольнениями или "идеальными" кандидатами, которые не вписываются в культуру компании. Основатель кадрового агентства «Личный рекрутер» рассказывает о том, какие ошибки совершали в начале пути, как справлялись с вызовами и какие решения помогли "Личному рекрутеру" расти. А также делится практическими советами для тех, кто хочет построить успешный бизнес в сфере подбора персонала.