Кейс: Международный бизнес родом из небольшого города на Дальнем Востоке

Светлана Важнина владелец и основатель digital-агентства WEB ALTERNATIVE

источник фото freepik

Истории успеха многих бизнесменов часто сводятся к масштабированию в столице. Предприниматели из регионов стремятся выйти на рынок Центральной России. Но это не наш случай. Светлана Важнина — основатель интернет-маркетингового агентства WEB ALTERNATIVE, поделилась историей становления компании от практики в университете до развития бизнеса за рубежом.

Как все начиналось

Мы родом из небольшого города на Дальнем Востоке, Хабаровска. Наш регион значительно отличается от Центральной России. Интернет-маркетинг для местных предпринимателей долгое время был неактуален. Но это не стало препятствием. Мы одни из первых, как говорили раньше, веб-студий по разработке сайтов.

Агентство WEB ALTERNATIVE существует с 2007 года. Начала дело своей мечты еще в институте и, как можно догадаться, строила свой бизнес с нуля, без опытного наставника рядом. Будучи студенткой, нужно было проходить практику по информационным технологиям, тогда мне пришла идея открыть свое агентство и таким образом пройти практику.

В самом начале я была “специалистом на все руки”. В команде было всего два сотрудника: я и мой партнер. Мы понемногу брали заказы по разработке сайтов, дизайну. Первые два года мы работали даже без офиса, встречались с клиентами в кафе. Со временем мы стали узнаваемыми. Сработало “сарафанное радио”. Так и доросли до уровня, когда нужно было открывать собственный офис, набирать штат. Это была одна из ключевых точек становления моего бизнеса. На этом этапе я даже не догадывалась, что модель бизнеса может быть иной. Я, как владелец, продолжала управлять всеми процессами, а также контролировать результаты остальных, что значительно замедляло процесс развития.

Проблема владельца бизнеса — не получается делегировать задачи на сотрудников, ведь без контроля теряется качество. Знакома вам такая ситуация? Тем самым, взвалив на себя огромный объем работы, владельцы не могут оторваться от контроля за работой сотрудников и заняться задачами по стратегическому планированию, масштабированию и развитию.

“Функции владельца и директора — это что-то разное?”

Мы стали узнаваемыми на рынке Дальнего Востока, а потом получали все больше заявок от предпринимателей из Центральной России, начали поступать регулярные заказы. Но проекты были однотипными, чеки не росли, а в команде начались разногласия. Сотрудники недобросовестно относились к работе и могли не до конца выполнять рабочие обязанности. Мы уперлись в потолок, без возможности дальнейшего роста. А я все также продолжала всех контролировать. И в какой-то момент мне хотелось все бросить, но муж меня поддержал, напомнив, что это моя мечта, которую нельзя оставлять даже в кризисные моменты. Мне удалось найти молот, который смог пробить стену между маленьким делом и международным бизнесом — семинар “Функции владельца и директора на примере Стива Джобса”. Как только я увидела название мероприятия, то задалась очень важным вопросом: "А это разве не одно и то же? Неужели нужно разделять работу владельца компании и его директора? Как я могу привнести это в свой бизнес?

Я наконец поняла, что у меня нет работающей системы, которая могла бы функционировать без моего участия. Это и замедляло наше развитие. Я четко знала, что нужно кардинально менять положение.

Я нашла обучение длиною в год, которое с ног на голову перевернуло мое представление о ведении бизнеса. Начала менять всю систему внутри компании и потеряла своего партнера по бизнесу, который не хотел принимать изменения внутри компании.

Что изменилось?

После всех трансформаций в агентстве каждый год мы росли на 150%. Я внесла в компанию организующую схему с четким разделением департаментов, в котором каждый сотрудник должен понимать, какой конечный продукт он производит. Таким образом, в компании появилось понимание о том, чем конкретно занимается каждая должность, какой будет конечный результат, и как его оценивать.

Следующим значительным изменением стали стратегические сессии, которые я провожу со всей командой, где мы обсуждаем планы по развитию на будущий год, чтобы все сотрудники были включены и понимали, что только от общего результата зависит наш рост.

Найм — ключевая функция

Найм мы сделали ключевой функцией. Всеми процессами так или иначе управляют люди, а значит и качество зависит от исполнителя. Таким образом процесс трудоустройства стал значительно сложнее. Чтобы стать частью нашей команды, кандидату предстоит пройти несколько этапов собеседований, тестовых заданий и даже тест на IQ. Но! Это далеко не конец. После успешного прохождения, следует испытательный срок, который подразумевает свои тонкости. Теперь каждому новому человеку в агентстве необходимо в течение испытательного срока сдать экзамен на знание процессов компании. То есть иметь понимание, за что отвечает каждый из департаментов и какой “продукт” он производит. Это позволяет погрузить абсолютно всех в деятельность компании. И каждый знает, к кому обратиться по тому или иному вопросу. Помимо экзамена на освоение корпоративной культуры, стажеры сдают экзамен на понимание деятельности своего поста. Это нацелено на то, чтобы новый человек быстрее вник в задачи, которые ему предстоит делать и получил все необходимые знания для реализации.

Такая система помогает изначально отсеять недобросовестных кандидатов и обозначить уровень ответственности. А мне облегчить жизнь тем, что не требуется оценивать весь объем работы, а лишь конечный результат. Более того, все показатели эффективности в моей компании с момента трансформации оцифрованы. Чтобы оценить работу сотрудника мне достаточно посмотреть на результат и на количество времени, которое он потратил на реализацию.

Система отчетов избавила меня от тотального контроля

Отдельно хочу отметить, что за время изменений в компании появилась система отчетов. Все сотрудники направляют отчеты о проделанной работе своим руководителям. Тем самым, на них возлагается ежедневная ответственность не только за собственный результат, но и результат всего департамента в целом. Это и была та самая таблетка, приняв которую, я смогла сепарироваться от модели “владелец равно директор”. Все процессы были налажены. Это смогло обезопасить наш рабочий процесс на случай, если по какой-то причине сотрудник принимал решение об увольнении. Потому что конечный результат производит должность и результат на конкретной должности понятен любому новому специалисту, когда тот приходит в компанию. Теперь я могла заниматься масштабированием бизнеса и выходить на международный рынок.

Первые клиенты из-за рубежа

Клиенты из-за рубежа начались в тот момент, когда я полностью перестроила бизнес-модель. Строгий подход к качеству у меня был и раньше, но теперь, когда я делегировала задачи на сотрудников, которые тернистым путем приходили в команду, качество стало на высоте у всех. Вышли на международный рынок мы благодаря своей репутации и старому-доброму “сарафанному радио”. Но мне хотелось намного больше, чем просто сидеть в Хабаровске и получать заказы по России и периодические заказы из стран СНГ.

Я понимала необходимость в том, что нужно двигаться в сторону Запада.

Переезд в США

Разница между часовыми поясами и отсутствие самого владельца на рабочем месте чаще всего отнимает полноценный контроль производства в команде. Звучит пугающе, но на практике все было гораздо спокойнее. Я уехала в тот момент, когда была убеждена в эффективности и результативности системы, которую я построила внутри компании.

На сегодняшний день наша команда состоит не только из штата, который физически находится в Хабаровске и ведет работу по местному часовому поясу. Другие ребята живут и работают по всему миру и в любых часовых поясах. Кто-то в Тайланде, кто-то в Новой Зеландии, а кто-то в Москве. Расстояние и время не являются преградой для успешной деятельности агентства.

Более того, когда я уехала, в компании случились самые яркие кейсы, которыми мы гордимся. Например, клинике офтальмологии в Москве мы сделали 32 миллиона прибыли из вложений на рекламу в 100 раз меньше. Или еще один выдающийся кейс, заказчиком была государственная стоматология в г. Хайхэ, Китай — там мы снизили стоимость заявки с 1126 до 118 рублей.

Главный совет всем владельцам, которые точно так же являлись заложниками собственного бизнеса — не бойтесь меняться и начните это делать как можно скорее. Только при условии, когда ваше время свободно от ненужных задач и работа идет без вашей вовлеченности, будет желаемый результат. Сейчас я понимаю, что без той трансформации у меня бы никогда не было перспектив развития международного уровня.